如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标。（培训经理）
真题预览：如果你竞聘上岗成功，请阐述下一步工作计划及今后的工作目标。（培训经理） *1. 在小公司，不要尝试一开始就上培训体系；*培训体系有很多理论，诸如四要素（学员、课程、讲师、管理）、六步骤（挖需求、写课件、选讲师、组织上课、课后评估、持续完善）、学习路径图等——其实你最后会发现都是重逻辑多于重实战，每家公司一开始投入培训都是试探性的，钱、人都不会投入很多。如果一开始就被体系束缚，会顾此失彼，做出的都是很平淡的业绩。*2. 在大公司，上培训体系；然后以项目制的方法来推；**3. 在大公司，以“学习与发展经理”自居*，以此要扩大在人力部、甚至在公司的话语权；*4. 无论大小，把跟踪评估放到很重要的地位，*而不是培训后的附属产物。 以下实际发生过的案例。A. 我们集团下面的A公司，2004年就开始上培训体系。虽说培训体系，其实一开始也是相当粗放的管理制度而已，比起当前很多公司的学习成长体系什么的，简直是渣。那时候，可并没有什么时髦的学习岗位标准化、学习路径图方法来界定需求问题，就是年初发了调查问卷、通过大量“民意”学习需求+ 领导点睛 定下年度培训计划。 课件不知道怎么写，讲课不知道怎么讲，买！花了120万购买横向包含各职能部门各系统、纵向包括一线岗位到领导岗位的专业课程（及工具），外加TTT培养了几批种子内训师。没错，就是简单粗暴的花钱解决问题，而培训经理的最主要工作就是甄选外训机构和跟进实施。但今天看来，他们当初投入绝对超值：培训理念、训练工具、师资队伍、课程丰富度实用性；运营方面培训与业务组织和业务模式的衔接、以及自我造血能力等，都是集团内部典范，早就已经实现向其他分公司作成果输出——当然也仰仗于A公司本身良好盈利能力作前提——但这不是重点，我想说的是，要想从零开始建立培训体系，不妨直接购买外部资源，迅速填充你“空中楼阁”培训体系；这些外购的课程，一定是水土不服的，不要紧，慢慢内化就是。另外，要给sponsor（分管副总）期望：前两年就是布局、第三年才出效果。B。 小公司B，说建立人才培养体系。但这家公司有两点让我放弃建立这样的东西：1.人力资源各模块都很不健全，支撑不了培训的前置和后续工作，2. sponsor（老板）比较实用主义、不强求培训制度健全（我发现小公司的老板都比较刚愎自用、在汇报时喜欢挑小处看大处）；于是，决定：瞄准销售代表岗位作为切入点，针对这个岗位重头真题预览结束
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